Тренинг для детей подросткового возраста «учимся разрешать конфликты»

Чем знание конфликтологии поможет лично Вам?

Зачем учиться работать с межличностными конфликтами? На самом деле пользы такие знания несут очень много, они помогают:

• вести успешные переговоры с деловым партнёром, начальством, близкими людьми, с которыми возникли разногласия;
• определять реальные причины конфликтов разных типов (далеко не всегда яблоком раздора становится именно та претензия, которую инициатор спора озвучивает);
• предупреждать проблемные ситуации (и видеть их приближение);
• использовать методы управления конфликтом;
• распределять роли в конфликтных ситуациях и ещё много чего.

На самом деле тренинги по конфликтологии – это гарантия того, что в любых сложных коммуникациях Вы сможете извлечь пользу. Это касается абсолютно любых сфер жизни – работы, бизнеса, дома, дружеских компаний. Речь не только о «миротворцах» в микросообществах.

Слушатели наших курсов становятся эффективными переговорщиками, незаменимыми специалистами, которые очень быстро поднимаются по карьерной лестнице, потому что в менеджменте умение разрешать споры – ценнейшее качество. Тёплый климат в семье, добрые отношения с коллегами, общий язык с руководством, здоровые нервы и отсутствие депрессии – вот лишь некоторые из плюсов обучения искусству работы с конфликтами в тренинговом центре «Альянс».

Решение конфликтов: занять третью позицию

Мне часто приходилось возглавлять новые команды и решать кейсы смены менеджмента или организовать запуск регионального офиса «с нуля». И в том и в другом случае приходят новые люди, часть старых уходит, и необходимо организовать процесс взаимодействия таким образом, чтобы в команде начали доверять друг другу.

Для меня как руководителя всегда было важно найти и соблюдать баланс в команде: чтобы в ней было примерно 20% сотрудников, так называемых «моторов», или «красных», которые двигаются сами и двигают других вперед, около 20% «синих» людей, которые контролируют процессы, понимают риски и могут обратить внимание на важные детали, и 50% «зеленых», людей-исполнителей, эмпатичных и избегающих конфликтов. Оставшиеся проценты можно распределить на «желтых» – людей креатива и воодушевления. По опыту, в этом раскладе члены такой команды чувствовали себя комфортно, но сама команда в то же время сохраняла энергию, эффективность и ресурс для «забега» на дальнюю дистанцию

По опыту, в этом раскладе члены такой команды чувствовали себя комфортно, но сама команда в то же время сохраняла энергию, эффективность и ресурс для «забега» на дальнюю дистанцию.

Также в моей практике бывали конфликтные ситуации с «красными», когда мои же сотрудники начинали конкурировать уже не только внутри команды, но и со мной. Одним из таких примеров был ценный игрок, который умел очень хорошо продавать, четко понимал рынок, но при этом у него была явная амбиция занять мое руководящее место. Этот конфликт мне пришлось решать достаточно долго

Мне важно было не только сохранить этого сотрудника, но и его сделать своим человеком. Я понимал, что силой управленческого давления эту задачу не решить, авторитет можно завоевать, лишь показав, в чем ты силен и чему такой сотрудник может поучиться у тебя

Я начал вместе с ним ездить на встречи к клиентам. И когда благодаря мне в компанию зашли несколько крупных заказчиков, конкурирующий сотрудник понял, что я достоин его, и зауважал меня. С этого момента мы стали с ним взаимодействовать.

Бывали и деструктивные конфликты. Чаще всего это происходило тогда, когда я приходил в компанию как наемный директор, и там оставалось большое количество людей старой формации, которые не хотели меняться. Ситуация, когда человек не желает учиться чему-то новому, не готов слушать и выстраивать диалог, уводит в сторону неуправляемого конфликта. И тогда у руководителя уже нет другого выбора, как только расстаться с такими людьми.

Главный талант руководителя в конфликтной ситуации заключается в способности занять так называемую третью позицию. Первая позиция – это когда человек непосредственно погружен в конфликт, его накрыли эмоции. Вторая позиция – это возможность встать на сторону другого и посмотреть на ситуацию его глазами. А вот третья – это подняться над ситуацией и посмотреть на нее объективно.

Задайте самому себе несколько вопросов.

• Первый: насколько эмоционально вы погружены в конфликт? Что это за эмоции? Злость, агрессия? Если погружены сильно и есть негативные эмоции, значит, конфликт уже не конструктивный.
• Второй: какая цель конфликта? Необходимо понять, о чем тут вообще спорят. Если, как говорится, чей «папка круче», то не стоит в этом противостоянии ломать копья. А если возникает история, которая соприкасается с целями компании или команды, в нее стоит вовлекаться.
• И третий вопрос: кто в этом конфликте участвует? Иногда участники конфликта бывают неявными: вроде бы столкнулись два человека, а за ними стоят целые кланы.

Такая третья позиция позволяет руководителю отодвинуться от эмоций, посмотреть на ситуацию здраво, трезво и рассудительно и увидеть всех участников. И тогда возникает решение, как перевести разговор в логическое русло и устранить конфликт.

Лидер и конфликты в команде: за и против

Подбор правильных людей в команду является одним из главных принципов успеха бизнеса. При формировании команды нужно не только учитывать типологию личности, но и «химию команды» – то есть насколько люди вообще друг с другом способны найти общий язык.

Когда кто-то в коллективе начинает перетягивать одеяло на себя, забывая о целях, а ведь любая команда создается с определенной целью, то он забирает у команды часть сил для достижения цели, то есть разряжает групповой аккумулятор. Естественно, руководитель просто обязан вмешиваться в конфликты, разбираться и управлять ситуацией.

Конструктивным конфликтом тоже нужно уметь управлять, но в этом случае важно задавать правила и давать установки, каким образом он должен решаться. В первую очередь, необходимо выяснить, какая цель лежит в основе данного конфликта: создать новый продукт, сделать существующий продукт лучше, решить проблему взаимодействия, обеспечить продвижение бренда на рынке или что-то еще позитивное и полезное

Затем конфликт нужно выводить в регламентирующее поле: регулярные встречи, протоколирование, взаимная ответственность, – и обязательно способствовать снижению уровня агрессии в обсуждениях и встречах. Ценность умения управлять созидательным конфликтом в том, что он является отличным инструментом в команде договориться о совместных шагах и вариантах решения ситуаций, когда руководитель не говорит «брейк» столкнувшимся сторонам, а просто делает выбор из осмысленных предложений команды и принимает итоговое решение, сохраняя свои силы для других важных дел.

Когда я работал в Уральском филиале компании «МегаФон Ритейл», то в какой-то момент обнаружил, что у коллег из «большого» МегаФона сложилось ощущение, что мы в своей сбытовой сети занимаемся не совсем нужным для компании делом. Они считали, что мы заточены только на то, чтобы просто получать деньги от головного офиса и иметь доход в виде комиссии, а цели компании в целом нас не интересуют. Эмоции нарастали, наши младшие коллеги на местах чувствовали это и стремились «поддержать» наши отношения своими столкновениями. «Снежный ком» нарастал.

Я предложил встретиться командами и обсудить. Встреча началась с взаимных обвинений: тут не то и так не этак, квартал завалим и год наверно – прогнозы были негативными. Но шаг за шагом, рисуя взаимные цели, обсуждая возможное взаимное влияние, мы пришли к ясному и недвусмысленному пониманию, что мы делаем одну и ту же работу, двигаемся к едной цели, но с разных сторон.

Ко всем приходило осознание: да мы говорим об одном и том же. Мы подходили к развитию бизнеса с точки зрения того, чтобы сделать определенное количество продаж и получить за это комиссию, а наша материнская компания, стремилась к тому, чтобы заработать как можно больше на новых абонентах.

Как этому научиться?

Продолжая разговор о врождённых и приобретённых навыках, важно сказать, что с рождения у человека нет никаких знаний. Любая информация впитывается человеком с течением времени

Аналогичным образом развиваются и навыки. Если же у человека есть предрасположенность к чему-либо, в нашем случае, к грамотному функционированию в конфликтных ситуациях, с практикой его умения будут оттачиваться и приносить пользу в жизни.

Но если человек не обладает подобной предрасположенностью, учиться приходится исключительно методом проб и ошибок. Но главное – это учиться, ведь, как гласит известная пословица: «Тяжело в учении – легко в бою». Причём, человек обладает потрясающей способностью обучаться чему угодно, естественно, приложив усилия. Обучаться же можно двумя способами: изучая теорию и применяя знания на практике:

1	Конфликтология в теории – это информация, которую вы можете найти в книгах, учебниках, получить от других людей и из прочих источников.
2	Конфликтология на практике – это использование полученной информации в реальной жизни.

Однако не являются исключением ситуации, когда человек дальше теории не идёт. Да, он владеет информацией, но она не приносит ему никакой пользы. И это не оттого, что информация некачественна или бесполезна, а оттого, как правило, что он просто не знает в какое русло направить свои усилия, чтобы что-то начало получаться.

Учитывая этот нюанс, мы и разработали наш тренинг. Его целью является не просто познакомить читателя с мощной теоретической базой, но довести до его сознания идею её практического применения, научить использовать в своей жизни.

Имейте в виду, что наш тренинг по конфликтологии имеет и теоретический и практический аспекты. Теоретическая часть познакомит вас с основами конфликтологии и ответит на самые распространённые вопросы в рамках рассматриваемой темы. А практическая часть содержит в себе ценные советы, рекомендации и методы, которые вы будете применять. Причём, как теория, так и практика, дополнены простыми наглядными примерами, дабы исключить фактор недопонимания.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Cтатистика На весь экран

«Конфликт нападающего и защищающегося»

Цель: Дать возможность глубже почувствовать собственную позицию в конфликте; актуализировать психологическое переживание конфликта.

9 стр., 4371 слов

Социально–психологический тренинг «Конфликты и методы их преодоления»

… участников на поиск взаимоприемлемого решения. Упражнение: «Составляющие конфликта». Цель: выделить составляющие конфликта. Группа разбивается на микрогруппы. В … упражнений с этой целью. Например, такой цели могут служить следующие упражнения. Упражнение «Разведчики». Цель: снятие первоначального напряжения, развитие сплоченности, доверия, установление дружеских связей. Инструкция: «Сейчас …

Инструкция: Сядьте лицом к лицу с партнером и решите, кто из вас будет играть роль «нападающего», а кто – «защищающегося». Затем ведите диалог. Твердо стойте на своей позиции, старайтесь не сдаваться. Если вы «нападающий», говорите своему партнеру, как он должен вести себя и что должен делать. Ругайте и критикуйте с позиции явного превосходства и уверенности в себе. Если вы «защищающийся», постоянно извиняйтесь и оправдывайтесь. Говорите своему партнеру, как вы стараетесь, как хотите угодить и как что-то мешает вам выполнить его требования. Через пять-десять минут завершите эту часть опыта.

Поменяйтесь ролями. Постарайтесь полностью испытать власть, авторитет «нападающего» или манипулирующую пассивность «защищающегося». Через пять или десять минут остановитесь. Поделитесь своими переживаниями. (Одни члены группы могут отметить, что они чувствовали оживление, играя роль «нападающего», другие могут отметить, что чувствовали себя уверенно в роли «защищающегося».) Сравните сыгранные вами роли с вашим способом действия в реальной жизни.

Обсуждение. Что вы чувствовали? Изменилось ли это ощущение и как? Какую роль вам было играть легче, как вы думаете почему?

Причины конфликтов между сотрудниками

1. Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например,  Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов

В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты

По  – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Функции управления конфликтом в организации

Важно вовремя и точно выявить истинные причины возникновения конфликтных ситуаций. Важно, чтобы данный конфликт не перерос в личную неприязнь

Эффективное управление конфликтами в организации заключается, в сотрудничества между конфликтующими сторонами. Управление конфликтами в организации на разных стадиях, можно представить в виде следующей таблицы.

№	Стадии конфликта	Функция
1.	Предконфликтная	Прогнозирование и предупреждение
2.	Конфликтная	Организация управления конфликтом, его урегулирование
3.	Послеконфликтная	Оценка последствия конфликта и подведение итогов

Прогнозирование конфликта — одна из важнейших функций управления им. Сосредоточена на выявление причин конфликтов и оценку ситуации в коллективе.

Данная функция включает в себя изучение объективных и субъективных условий. Содержит факторы взаимодействия между людьми. Их индивидуально-психологических особенностей, а также возможных изменений в производственной и организационной структуре организации.

Профилактика конфликтов, также основывается на их прогнозировании. Применяются действия основанные на нейтрализации факторов, вызывающих конфликт.

Таким образом, любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, быстрее был исчерпан. Так как его последствия, могут повлечь немалый моральный или материальный ущерб.

При наличии опытного руководителя конфликты могут стать средством управления людьми, группами и повышения уровня организации.

Тактики самозащиты в случае конфликта

Существует определенное количество тактик самозащиты, которые использует человек, когда попадает в конфликт. Тактики характерны тем, что человек воспринимает конфликт в любом случае как угрозу для своей самооценке в дальнейшем.

Ведь возможность выйти проигравшим из конфликта является достаточно угнетающей для любого его участника. А если еще другие люди смотрят на все это, так вообще, атас.

Именно поэтому конфликта порой получается избежать путем применения тактик самозащиты. При этом есть один существенный недостаток: человек не может полностью ликвидировать конфликт даже в случае избегания. Все равно он останется, только теперь он будет проявляться в скрытой форме.

Самозащита в случае конфликта:

1. Сражаться.
2. Отступить.
3. Затаиться.
4. Покориться.

Но это еще не означает, что его нет. Ладно, давайте уже рассмотрим тактики самозащиты человека при конфликте более подробно.

1. Сражение. Оно по своей природе является инстинктивным бросанием в бой. Человек так надеется защититься от нападок другого человека, так как лучшая защита – это нападение по мнению достаточно большого количества людей. В принципе, это достаточно истинное правило.

Воспринимается сражение со стороны человека именно как элемент обороны. Соблюдается принцип «лучшая защита» — это нападение. Причиной является желание запугать другого человека, чтобы получить любовь и поддержку.

Как видим, не всегда желания совпадают с целью. Для таких конфликтов характерно то, что проигравший себя считает выигравшим. Хотя при этом он теряет свое лицо.

2. Отступление. В данном случае человек уходит от потенциально конфликтной ситуации, чтобы в ней не быть. При этом порой бывает такое, что конфликт все же существует, просто нет никаких агрессивных действий по отношению к другому человеку.

Отступление может стать элементом как замороженного конфликта, так и холодной войны в зависимости от того, как действуют обе стороны.

Если открытой войны нет, но при этом исподтишка делаются гадости, то это пример холодной войны. Если же люди друг с другом даже частично общаются, но при этом между ними назревает пропасть, то в данном случае это можно назвать примером замороженного конфликта.

Существенным недостатком этого метода защиты является то, что проблема все-таки не решается, что приводит к накоплению обид, которые грозят перерасти в открытую вражду все равно.

При отступлении спорщики стараются держаться подальше от горячих тем. Если конфликты возникают в семьях, до достаточно часто опасные темы даже не поднимаются. И это правильно, если таких тем не становится с каждым разом все больше.

3. Затаивание. В этом случае человек делает вид, что все нормально. В этом случае он себя страхует от соли на рану со стороны другого человека, того, на которого он обижен.

Через какое-то время у человека эти обиды вытесняются в подсознание, что приводит к негодованию по поводу того, что человек постоянно отдает себя, а взамен ничего не получает.

Очень хорошо показывается затаивание на примере женщин, которые если говорят, что у них ничего не случилось, то на самом деле порой у них значительно больше, чем если бы действительно никаких проблем у них не было. Такие женщины просто избегают конфликта.

Но кто знает, не взорвется ли она через какое-то время. Ведь нервы-то у людей не железные. Так что будьте готовы к негативным последствиям.

4. Покорность. В этом случае человек пускает все на самотек. Достаточно часто подобное случается с созависимыми людьми, которые устали постоянно контролировать другого человека.

Есть и другая сторона созависимости: человек может просто плыть по течению, при этом становясь мишенью для упреков со стороны другого человека. Как правило, в безвыходных ситуациях данная защитная реакция становится самой эффективной.

Впрочем нет правила без исключения, которые порой могут служить даже дольше самого правила. Для покорности вся ответственность за огорчающие человека факты перекладывается на агрессора, а сама жертва просто живет.

Как видим, эти механизмы защиты достаточно интересны. При этом если абстрагироваться от примера супружеских пар, то в конфликтных ситуациях человек может действовать по совершенно другим стилям.

Впрочем, данные защитные реакции характерны для любого рода конфликтов, просто на примере супружеских пар он выражается наиболее сильно.

Специфика

Конфликтология изучает принципы возникновения и развития разногласий на разных уровнях, а также ищет универсальные способы для того, чтобы их нейтрализовать. Тренинги по этой дисциплине носят сугубо прикладной характер. Чему на них можно научиться:

• осознанно разрешать конфликтные ситуации;
• беспристрастно оценивать возникающие споры;
• корректировать собственное поведение, делать его менее конфликтогенным;
• продуктивно взаимодействовать с коллективом и начальством на работе;
• использовать любое разногласие как возможность для роста.

Подобные навыки пригодятся человеку независимо от рода его занятий, поэтому и целевая аудитория таких тренингов может быть самой разной: предприниматели, менеджеры, педагоги, и т. д. Иногда тема управления конфликтами становится отдельным модулем в составе более обширного курса– например, для руководителей компаний.

Что включает программа курса?

Конечно, конфликтология – это целая наука, огромный пласт знаний, которые мало освоить, но и надо научиться применять на практике. Мы проработали программу курса так, чтобы уместить много информации в достаточно короткое время за счёт разбора основных разделов на практике.

Здесь точно не будет скучно, ведь работа с конфликтами – один из самых динамичных и интересных видов психологических тренингов. А быстрый видимый (ощутимый) результат – безусловный плюс его инструментов.

Так, курс управления конфликтами включает теорию и практику. Вы узнаете:

• что такое межличностные конфликты и какими они бывают;
• какие приёмы рационального поведения в споре работают лучше всего;
• как противостоять манипуляциям и давлению в конфликтной ситуации;
• как взять под контроль эмоции, чтобы не упустить возможности развернуть проблемную ситуацию в нужном направлении;
• что делать в общении с человеком, который категорически не готов идти на уступки и компромиссы?

На практике наши тренеры проработают с Вами методы диагностики конфликтов и психологической коррекции. Вы освоите техники активного слушания, обучитесь применять обороты, которые распаляют, и наоборот, успокаивают собеседника. Опытные преподаватели расскажут и покажут, как оптимально реагировать на критику, задавать тон переписки или разговора при личной встрече, мягко отказать и изящно раскритиковать инициатора проблемной ситуации.

Что такое конфликт и управление конфликтом

Конфликт выступает в качестве одного из способов развития отношений между людьми. Он характеризуется возникновением спорной ситуации, когда один из участников общественных отношений не сходится во мнении с другим. Конфликты имеют разную направленность и имеют далеко не второстепенную роль в жизни человека. С их помощью можно разрешать противоречия, которые существуют и развиваются давно, но в силу каких-либо обстоятельств не были решены. Кроме того, конфликты способствуют получению поддержки и нахождению новых друзей или союзников, если они происходят в группе людей. Однако, негативная сторона медали тоже существует. Зачастую люди не умеют грамотно реагировать на конфликт и управлять им, в результате чего проигрывают в спорных ситуациях. Что в дальнейшем приводит к снижению самооценки, нежеланию выражать собственное мнение и постоянному прокручиванию ситуаций из прошлого, чтобы найти оптимальный вариант решения давно завершившегося конфликта.

Управление конфликтом является психологической методикой, которая помогает человеку решать, в каком направлении будет развиваться конфликт. Даже неконфликтные люди зачастую становятся участниками спорных ситуаций, это обосновано тем, что отношения между людьми просто не могут выстраиваться без противоречий. Стоит отметить, что не каждый конфликт поддается управлению, однако большинство можно решить исходя из вашего желания. 

Система управления конфликтами

Ключевую роль в разрешении конфликта, играет умение правильно определить и сформировать систему управления конфликтами.

Система управления конфликтами на предприятии — это целостная структура. Которая соединяется между собой информационными связями элементов объекта и органа управления.

Такая структура, отражает строение системы управления. Суть которой, являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления. Которое отображает, количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.

Функциональная структура

Основной принцип структуры, это специализированное разделение труда и сфера контроля. Решение о создании системы управления конфликтами в организации, всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления, лишь помогают ему предоставляя необходимую информацию.

В широком смысле, задача состоит в том, чтобы выбрать ту систему управления конфликтами на предприятии. Которая больше всего отвечает целям и задачам организации. А также, взаимодействует внутренним и внешним факторам.

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

• новый начальник, не принимаемый коллективом;
• очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
• скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег

Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

Методы управления конфликтом

Структурные методы управления конфликтной ситуацией разнообразны по точке приложения воздействия и эффективны по результату.

К основным методам относят:

Детальное разъяснение требований и результатов работы.

Эффективный метод, гарантированно предотвращающий даже возможность деструктивного конфликта. Методика сводится к детальному разъяснению, какие именно результаты ждет руководство организации от каждого работника и подразделения в целом. Чем детальней и адресней проработаны полномочия, обязанности и ответственность, а также конкретно оговорена политика, правила и процедуры, тем эффективней будет управление такими конфликтами.

Интеграция и координация.

При возникновении спорных вопросов между работниками, они могут предложить принять решение своему общему начальнику – в данном случае иерархия успешно используется для управления возникшим конфликтом, так как подчиненные выполняют указания своего руководителя.

Хорошие результаты при конфликтных ситуациях между различными подразделениями дает введение в структуру организации дополнительного участка работ, призванного координировать совместные действия спорщиков.

Единая суперцель организации.

Интересный метод управления конфликтами – создание единой сверхцели, требующей усилий всех членов организации. Совместная работа для ее достижения объединяет и сближает коллектив.

Использование вознаграждения.

Применение систематических вознаграждений для поощрения сотрудников, способствующих достижению общих целей организации, помогает работникам определить позитивное направление при конфликтной ситуации.

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы

Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

Как мужчины провоцируют конфликт по незнанию

Ни для кого не секрет, что мышление мужчин и женщин несколько отличается. Поэтому то, что воспринимается представителем одного пола как абсолютно нормальное или даже полезное, другим может быть принято как личное оскорбление.

Например, мужчина по своей природе рационален. Естественно, он будет давать советы своей второй половинке, так как считает это способом решения проблемы.

А женщина от этого провоцируется еще больше. Если же мужчина хотя бы поймет и пожалеет свою вторую половинку, то это приведет к достаточно положительному результату. Ведь женщина нуждается в том, чтобы чувствовать поддержку

Вообще, для человека это важно

А для представительниц слабого пола это характерно еще в большей степени. Поэтому женщина должна чувствовать мужчину, которым не будет стыдно похвастаться подружкам. И только в этом случае можно добиться условной бесконфликтности в отношениях.