Кто такой chief operating officer и зачем он бизнесу

Этапы развития

Как метод управления операционный менеджмент прошел несколько этапов развития.

Первый этап ознаменовался появлением в начале 20-х годов прошлого века тейлоризма, системы капиталистической организации производства, предложенной американским инженером Фредериком Тейлором. С этого времени операционный менеджмент стали выделять в самостоятельную область управления.

На втором этапе (20-30-е годы) был разработан классический инструментарий операционного менеджмента. Группа исследователей Гарвардской школы управления бизнесом, работавшей под руководством социолога Элтона Мэйо, проводит Хоторнские эксперименты, где управление производством изучается с позиций психологии и человеческих отношений. Но в полном объеме эти идеи получили развитие только спустя почти полвека.

Третий этап (30-40-е годы). Это время пришлось на годы Второй мировой войны, когда чрезвычайно усложнились проблемы материально-технического снабжения. Это дало мощный импульс для развития обобщающих, ориентированных на математику, областей исследований операций, в результате чего получил развитие математический инструментарий управления деятельностью. Стали создаваться комплексные научные группы, куда входили математики, психологи, экономисты, для изучения структуры и проведения анализа производственных проблем в количественном выражении с тем, чтобы стало возможным достигнуть оптимального решения, выраженного в математическом виде.

На четвертом этапе (50-60-е годы) операционный менеджмент стали выделять в самостоятельную науку об управлении. Производственные операции стали рассматриваться как элементы системы организации в целом.

На пятом этапе (начало 70-х годов) в операционном маркетинге стала применяться MRP (Material Requirement Planning) — система планирования потребностей в материалах, одна из наиболее популярных в мире логистических концепций.

На шестом этапе (70-80 годы) при решении вопросов, связанных с операциями, началось использование компьютерной техники, была разработана система управления ТВС-типа. Большое значение приобрели разработка и широкое внедрение модели производственной стратегии 5Р, которая позволила использовать производственные мощности предприятий в качестве стратегического инструмента развития конкурентных преимуществ. В этот же период появилась система JIT (just-in-time — точно в срок), созданная в Японии в компании «Тойота», которая предусматривала отказ от производства продукции крупными партиями.

Последний седьмой этап начался в 80- годы и продолжается до настоящего времени. Его основными направлениями являются развитие интегрального менеджмента и процессного подхода к управлению, т.к. существующая дифференциация видов менеджмента требует нового подхода, который должны обеспечить интегральные менеджеры – специалисты, чья обязанность состоит в обеспечении согласованности реализации отдельных направлений менеджмента. В рамках интегрированного менеджмента формируется процессно-ориентированное управление, обязанное своим развитием операционному менеджменту.

В 90-е годы экономическое положение во многих странах значительно усложнилось, что привело к совершенствованию некоторых процессов управления производством. В операционном менеджменте появилось новое направление – реинжиниринг бизнес-процессов, которое основано на революционных, а не эволюционных изменениях. Его характерная особенность заключается в том, что все бизнес-процессы организации рассматривают и анализируют в принципиально новом свете, например, отказываются от операций, которые не создают прибавочной стоимости, проводят автоматизацию оставшихся бизнес-процессов и т.д.

Экономическая эффективность рациональной организации

Экономическая эффективность рациональной организации производственного процесса выражается в сокращении продолжительности производственного цикла продукции, в снижении издержек производства, улучшении использования основных производственных фондов и увеличении оборачиваемости оборотных средств.

Принципы организации производства на практике не действуют изолированно, они тесно переплетены в каждом производственном процессе

При изучении принципов организации следует обратить внимание на парный характер некоторых из них, их взаимосвязь, переход к их противоположности (дифференциация и сочетание, специализация и универсализация). Принципы организации развиваются неравномерно: в тот или иной период тот или иной принцип выходит на первый план или становится второстепенным

Например, узкая специализация рабочих мест уходит в прошлое, и они становятся все более универсальными. На смену принципу дифференциации все чаще приходит принцип сочетания, позволяющий строить производственный процесс на основе единого потока. В то же время, принципы пропорциональности, непрерывности и прямолинейности приобретают все большее значение в контексте автоматизации.

Проектирование производственного процесса или производственной системы должно основываться на рациональном использовании вышеизложенных принципов.

Организация производства в современных условиях

Организация производства — задача оптимального использования ресурсов на современном предприятии. Хотя организация производства зародилась в обрабатывающей промышленности, сегодня ее методы используются и во многих других областях. Строительство, транспорт, сельское хозяйство, банковское дело, пищевая промышленность, коммунальное хозяйство являются примерами предпринимательской деятельности, где методы организации производства регулярно используются для оптимизации совместного использования труда, материалов, оборудования, энергии. Современная организация производства связана, прежде всего, с применением технических средств, а также методов исследования операций для повышения эффективности и производительности труда.

Многие из повседневных проблем, с которыми сталкиваются промышленность, торговля и государственные органы, поддаются стандартным методам организации производства. Япония и Федеративная Республика Германия являются яркими примерами стран, которые добились успехов в применении этих методов, особенно в автомобильной и электронной промышленности. В США организация производства является самой быстрорастущей инженерной дисциплиной, благодаря растущему осознанию того вклада, который эта дисциплина может внести в экономику.

Новые явления в российской экономике, связанные с масштабными и глубокими процессами перехода к системе рыночных отношений, остро ставят вопросы об эффективности системы управления производством на предприятиях. В условиях постоянных кризисных ситуаций, спада во многих отраслях промышленности и усиления внешней конкуренции становится очевидным, что совершенствование системы управления является объективной необходимостью и выдвигается на уровень наиболее актуальных проблем современности. Более того, оно становится ключевым фактором, определяющим дальнейшее развитие предприятия.

На сегодняшний день ущерб от несоответствия уровня управления современным требованиям огромен и не может быть оценен .

Анализ систем организации оперативного управления на современных предприятиях позволяет сделать ряд существенных выводов об их несовершенстве:

• на многих предприятиях полностью отсутствует практика стратегического управления;
• отсутствует связь между стратегической и операционной деятельностью;
• жесткая централизация и бюрократизация системы управления;
• низкая степень научной обоснованности организации процессов управления;
• низкий уровень информационного и технического обеспечения;

Как стать операционным менеджером

Чтобы быстро получить нужные знания, рекомендую тщательно отнестись к выбору курса. Бесплатного обучения много, но не потеряете ли вы свое время. С курсом «Профессия Операционный менеджер от Skillbox» этого точно не произойдет, ведь вы будете учиться у профессионалов. Даже если вы не новичок в управлении бизнесом, этот курс вам поможет.

Сейчас на эту и другие обучающие программы этой компании действуют отличные скидки – до 40%. Вы не только станете мастером управления проектами и разработки бизнес стратегии, но и научитесь грамотно оценивать риски, управлять продажами и людьми. Станете настоящим специалистом.

2016: Директорам по данным обещан скорый и бурный карьерный рост

В соответствии с прогнозом аналитиков Gartner, к 2020 г. 15% директоров по данным (Chief Data Officers — CDO) ожидают большие перспективы. Они со временем займут позиции топ-менеджеров — директоров по маркетингу, операционных или генеральных директоров. Как поясняют авторы исследования, организации, решившие ввести в свой штат должность CDO, нацелены на извлечение из нее максимальной прибыли. 30% из общего количества опрошенных директоров по данным ответили, что подчиняются непосредственно гендиректору компании. По мнению руководства таких предприятий, специалисты CDO усиливают конкурентоспособность компании, помогая в стратегическом планировании и принятии важных решений, а также руководя цифровыми бизнес-процессами.

В качестве основных задач отдела CDO опрошенные называли повышение уровня доверия клиентов (62%), наращивание конкурентных преимуществ (60%) и рост КПД предприятия (54%). 69% участников опроса полагают, что основной задачей директоров по данным должны быть инициативы в области аналитики, 68% — что CDO должны управлять данными на предприятии. Еще по 64% опрошенных полагают, что в обязанности CDO должны входить разработка стратегических задач в компании и обеспечение информационной стабильности предприятия.

Эксперты по большим данным готовы возглавить изменения в компаниях

Поскольку использование данных и аналитики в компаниях постоянно растет, предприятия, игнорирующие поддержку CDO, будут сталкиваться с кризисами. «27% опрошенных указали на угрозы связанных с аналитикой и данными кризисов в качестве причины создания отделов по управлению данными или штатной единицы. 24% опрошенных заявили, что пошли на это по распоряжению совета директоров. Еще 41% — по приказу генерального директора или финансового директора», — рассказал вице-президент Gartner Джейми Попкин (Jamie Popkin).

Аналитики пояснили, что большинство самих CDO для себя определяют две основные обязанности. 67% считают, что их задачей будет возглавить изменения в компании, связанные с созданием и поддержанием систем корпоративных данных и их аналитики. 61% полагает, что им предстоит интегрировать аналитику и данные в стратегию предприятия, его «дорожную карту». Также большинство респондентов отметили, что у них сложились хорошие отношения с ИТ-руководством в компании. Тем не менее, аналитики уточнили, что с ростом полномочий экспертов по большим данным их отношения с директорами по информационным технологиям (CIO) могут испортиться из-за разногласий в стратегическом развитии и приоритете принятия решений.

Оперативное управление — методы и принципы

Реализация основных функций оперативного управления осуществляется с помощью определенных методов, т.е. способов приведения этих функций в исполнение. Специалисты-практики выделили четыре основные группы таких методов: организационный, административный, экономический и социально-психологический, но есть и другие методы (баланс, бюджет, сеть и т.д.).

Организационные методы. Прежде чем выполнять какое-либо действие, оно должно быть правильно организовано: направлено, спроектировано, организовано, нормировано, снабжено необходимыми инструкциями и правилами, регламентирующими поведение рабочей силы в различных ситуациях. Именно организационные методы управления создают необходимые условия для функционирования предприятия. Они регламентированы (пассивны), составляя необходимый фундамент для трех других групп методов, которые активны по отношению к применяемому методу. Все организационные методы можно разделить на следующие группы:

• организационно-распорядительные, к которым относятся правовые и нормативные методы;
• организационно-распределительные, включающие подготовку и принятие решений в форме приказов и инструкций, контроль за выполнением принятых решений. 2.

Административные методы, или методы властной мотивации, сводятся к открытому принуждению людей к занятию определенной деятельностью или созданию возможности такого принуждения.

Методы из этой группы используются в случае невозможности отступления от однозначных путей решения конкретных проблем. Иными словами, речь идет о выполнении инвариантных задач — они не допускают самостоятельности исполнителя, и вся ответственность лежит на исполнителе, который отдает приказы.

Основой для применения методов этой группы являются: законодательные акты страны и региона; нормативно-направляющие и методические документы, разрабатываемые предприятием; планы, программы, задачи; система оперативного управления высшими органами предприятия.

Экономические методы. Методы данной группы позволяют исполнителю проявить инициативу, исходя из материальной заинтересованности и ответственности за принимаемые решения. Они предполагают косвенное воздействие на объект. Менеджер ставит перед исполнителем только цели и общую линию поведения, в рамках которой самостоятельно ищет предпочитаемые им пути. Инициатива, проявленная сотрудником, выгодна как компании, когда задания, поставленные руководителем, выполняются творчески и часто переполняются, так и сотруднику, когда он получает материальное вознаграждение за свою инициативу.

Социально-психологические методы. Эта группа методов используется в непосредственном управлении, когда экономические методы демонстрируют свои ограничения, особенно в управлении деятельностью лиц интеллектуальных профессий, для которых деньги не являются единственным стимулом к работе.

Организуя производственный процесс во времени и пространстве, необходимо исходить из принципов, правильное использование которых обеспечивает повышение эффективности работы предприятия, рациональный уровень потребляемых ресурсов

Значение и важность этих принципов в конкретных условиях производства может быть различной. В связи с развитием и совершенствованием производства возникают новые и утрачивают силу прежние принципы

Принципы организации производственного процесса представляют собой исходные положения, на основе которых осуществляется построение, функционирование и развитие производственных процессов .

Основные принципы организации производственного процесса и их содержание приведены.

Виды менеджмента по признаку содержания

По признаку содержания выделяют такие виды менеджмента:

1. Нормативный менеджмент отвечает за создание и реализацию миссии организации, ее философии, предпринимательских стандартов, определение конкурентной ниши компании на рынке и места в ней, формирование общей стратегии развития, этот вид менеджмента также включает в себя согласование внутренней и внешней среды организации.
2. Стратегический менеджмент занимается разработкой различных стратегий для разных подразделений компании, распределяет реализацию стратегий во времени, формирует потенциал успеха организации и обеспечивает общий контроль реализации выбранных стратегий.
3. Тактический менеджмент разрабатывается в развитие стратегии. В то время как стратегический менеджмент в основном разрабатывается на высших уровнях руководства, тактический менеджмент вырабатывается на уровне руководства среднего звена. Перспективы тактического менеджмента рассчитаны на меньший отрезок времени, чем стратегический менеджмент. Обычно он охватывает годовой период.
4. Оперативный менеджмент ориентирован на решение текущих вопросов, требующих незамедлительного решения. Оперативный менеджмент сводится к принятию решений, способных быстро и вовремя исправить или направить ход трудовых, производственных и финансовых процессов в конкретно складывающихся в данный момент ситуациях.

Роли менеджера в компании

Существует 7 основных вариаций роли операционного директора.

• Исполнитель. Его главная функция — выполнять поручения совета директоров. Он становится связующим звеном между главными руководителями и средним персоналом. У него может быть заместитель директора по операционной деятельности, которому делегируется часть обязательств по взаимодействию с персоналом.
• Агент изменений. Это должность может быть как временной, так и постоянной. На нее нанимают операциониста с целью внесения изменений в текущую бизнес-стратегию. Например, если дела компании идут плохо, то глава может нанять менеджера из другой организации для изучения дел, разработки плана действий.
• Ментор. Почти как агент изменений, только должность носит временный характер. Руководство нанимает операциониста с опытом, чтобы тот проанализировал деятельность компании и внес изменения в текущую бизнес-стратегию.
• Поверенный. Этот операционный директор становится дополнением генерального руководителя с целью сбалансировать его. Такая должность открывается обычно при импульсивном визионере во главе компании.
• Партнер. Выполняет типичные задачи COO, но основные функции делит напополам с главой компании. Эта должность нужна руководителям, которые физически не могут охватить все сферы деятельности своей компании и нуждаются в надежном партнере по бизнесу.
• Преемник. Должность открывается для человека, который займет пост главы после ухода в отставку текущего руководителя. Часто это место занимают близкие родственники генерального директора. Отличительной особенностью этой должности является полное погружение в работу компании и параллельное обучение на должность главы.
• Ценный работник. Сотрудник, зарекомендовавший себя с положительной стороны, может претендовать на высокую должность. Это заместитель директора по операционному управлению или сам операционист. Такой работник ценится своим аналитическом складом ума, креативностью, стремлением к развитию.

Какую именно роль займет COO, зависит от целей и величины компании. Чаще всего это исполнитель, который отвечает за воплощение в жизнь идей руководства компании.

Внедряли популярные решения, но что-то пошло не так…

Под обещания легкого «выхода» консультанты предлагают свои типичные решения, хотя их функционал по определению, независимо от качества исполнения, не обеспечивает полноценное решение. Наиболее популярные проекты:

• Бизнес-процессы, в том числе CRM. Охватывает всего один из трех уровней управления. Решение не работает, пока не описаны все процессы. А процессы принятия решений для СЕО – «неописуемы» в принципе.
• Оргструктура и КПЭ. Плоская схема для сложной системы, не отражает двух измерений: баланс цели – полномочия – ответственность; схему принятия решений.
• Тайм-менеджмент и делегирование. Оптимизируют время и нагрузку, в рамках старой модели управления, когда владелец и управленец в одном лице. Не решает проблем ввода наемного менеджера.
• Консультативный совет (как замена совета директоров). Видоизмененная форма консалтинга, со всеми его родовыми проблемами. Групповые заседания несколько раз в год не могут структурировать операционную деятельность для замены на наемного менеджера, все по-прежнему «висит» на владельце.

Кроме переоценки возможностей перечисленных вариантов, можно еще выделить типичные ошибки:

• Надежда на одно «узкое» решение, не адекватное сложности задачи трансфера операционного управления. Например, просто найти хорошего директора.
• Упор на формализацию и разнообразные «плоские» таблички, вместо создания и регулирования живого, многомерного процесса управления.
• Неполноценное формирование новой должности СЕО в компании. Как следствие – неудачные пробы, перебор директоров, жалобы на качества «слабых кандидатов» и «отсутствие хороших».
• Вмешательство «через голову» нового (генерального) директора. Пока нет новых методов управления вместе с СЕО, опытному владельцу хочется взять «штурвал в руки» и сделать вместо него. Другие директора «заносят по старой схеме» решения в обход. Два-три прецедента (обходных решений) и судьба нового гендиректора обречена.

Рекомендации

Операционные менеджеры могут преследовать самые разные цели — от сокращения времени и затрат на производство до увеличения количества производимых товаров. Но в большинстве случаев, практически в любом бизнесе наибольшее значение имеют те цифры, которые показывают, довольны ли клиенты своим опытом и покупками.

Это показатели, которые стимулируют продажи вашей компании. Улучшение процессов производства или доставки — это хорошо, но если эти усилия не приведут к увеличению продаж, они могут оказаться не такими ценными, как вы думали.

Всегда используйте данные для выявления основных проблем

Операционным менеджерам поручено находить и устранять препятствия, сдерживающие производство.

С точки зрения операций, эти проблемы называются «узкими местами», что в общих чертах определяется как «ресурс, который ограничивает производственные процессы и является ресурсом с наименьшей мощностью».

Общайтесь осторожно

Анализ неэффективности и выявление узких мест — это лишь первый шаг к улучшению работы.

Следующий шаг — убедиться, что остальные сотрудники могут исправить эти проблемы или изменить свое поведение, чтобы можно было внести улучшения.

Прежде чем принимать какое-либо решение об изменении процедур, операционные менеджеры должны иметь план того, как они будут передавать сообщения персоналу и как они объяснят изменения.

  ↓ ↓ ↓ Не забудьте сохранить себе эту страницу, а то потеряете, больше найдёте.

Как привить культуру улучшений

В Литве есть предприятие, которое производит нестандартные прицепы. Владельцы купили немецкую линию, которая позволяла делать до 30 кузовов в месяц. За счет усовершенствований, которые предложили рабочие, удалось увеличить производство до 60.

Они жили этими усовершенствованиями, пока не дошли до уровня «больше не придумывается». После этого рабочие попросили владельцев перевести их на другое предприятие, где они смогут продолжить заниматься улучшениями.

Этот пример доказывает, что желание улучшать вызывает зависимость. Главное — начать.

Когда я был в Японии, то спрашивал руководителей предприятий, когда же лучше начинать вовлекать рабочих в совершенствование процессов. Общая точка зрения такая — когда у предприятия есть проблема.

Когда вы доставляете клиенту неудобства, можно решать их «пожарным» путем. Например, пообещать бесплатную доставку или скидку. Но это затратные способы, которые не устраняют причину возникновения проблемы.

Сила воли руководителя в том, чтобы использовать кризис для устранения причин его возникновения. А потом — создать правила, которые позволят в следующий раз не откупаться от клиента, а искать первопричину неудобств.

Послушать весь подкаст можно здесь.

Особенности оперативного управления

Оперативное управление характеризуется рядом специфических особенностей:

• осуществляется непрерывно на всех этапах производственного процесса с целью достижения запланированных результатов;
• последствия наступают не только в конкретный момент осуществления управления, но также и в последующие периоды (причем это может также касаться того времени, когда срок действия договора на оперативное управление истек);
• имеет конкретную цель, без которой любые управленческие мероприятия и действия не несут никакого смысла (может выражаться как в денежных единицах, так и в показателях, касающихся производительности труда);
• является основой тактических и стратегических планов, представляя собой главный механизм претворения их в реальность.

Моя работа имеет смысл

Что я даю этому миру? Да, вопрос достаточно избитый, и в нем много патетики, но в той или иной форме он посещает очень многих. Деньги перестали радовать? Представляете, и такое возможно. Когда все, что ты делаешь, кажется мелким и незначительным.

Что делать?

Одна стилист всегда рекомендовала своим клиенткам отойти от зеркала на пять шагов. Хороший совет в любой ситуации.Большое видится на расстоянии. Каждый из нас выполняет работу, которая часто является лишь пазлом в одной огромной мозаике. Отойдите на пять шагов и посмотрите, действительно ли эта мозаика будет цельной и законченной, если вашего кусочка в ней не будет? Вы увидите, что нет.

Как работает теория ограничений

Теория ограничений — это методология управления системами, которая фокусируется на слабых элементах процесса.

Эта идея всегда была известна человечеству и раньше использовалась в наиболее важных отраслях. В первую очередь — в военном искусстве. Все великие завоеватели, включая Александра Македонского, побеждали не числом, а фокусировкой на слабых местах противника.

На производстве в управлении потоком противника нет. Но есть элемент, который может тормозить всю систему. Нужно приложить максимум усилий, чтобы повысить эффективность именно этого ресурса, а не распыляться на другие этапы.

Структура функционального менеджмента

Эта система необходима для организации эффективного руководства в отдельных сферах деятельности компании. То есть она, в отличие от общей, не является универсальной и охватывает различные функции в отдельности. Такой подход включает актуальные схемы реализации целей компании в зависимости от области применения инструментов управления, вида предпринимательства и социальной среды.

Функциональная система управления включает в себя следующие направления менеджмента:

• финансовый;
• производственный;
• инвестиционный;
• информационный алгоритм управления;
• инновационный менеджмент;
• информационный алгоритм управления;
• менеджмент по персоналу.

Все эти направления более чем актуальны, поскольку процесс разделения труда привел к возникновению многочисленных граней деятельности предприятия как такового. К тому же специфика каждой области предпринимательства создает свои уникальные условия труда.

Описание работы

Операционный менеджер – это гарант бесперебойной работы любой организации или компании.

Роль зависит от стажа работы и специализации, но есть несколько общих черт. Нил Макгрегор, операционный директор REPL Group, говорит: «Роль действительно разделена на пять ключевых областей: люди, основные операции, бюджеты, реализация проекта и стратегия.

В состав основных операционных обязанностей входит подбор персонала и финансовые процессы, такие как выставление счетов. Это связано с аспектами бюджетирования, в которой менеджер по операциям должен управлять прибылью, затратами, составлением бюджета и прогнозированием. Функции реализации проекта включают обеспечение доставки, обеспечение качества, доставку товаров клиентам и управление взаимоотношениями.

Что должен уметь руководитель операционной деятельности

На такую высокую должность попасть очень сложно даже топовому и очень крутому менеджеру, работающему в другой компании. Претендентов на место заместителя много, но не все обладают нужными качествами. В первую очередь эта должность требует наличия так называемой предпринимательской жилки. Благодаря ей удается направить развитие компании в нужное русло, заранее предугадать результат внедренных бизнес-стратегий

Важно, чтобы специалист был знаком с компанией на все 100%, поэтому людей с улицы берут редко на такую должность. Требуется детальное изучение специфики,  погружение в бизнес

Операционный директор должен быть в курсе буквально всего — от только появившихся на рынке технологий до популярных цветов корпуса мобильного телефона. Анализировать и считать в уме придется много и часто, предоставляя генеральному директору свежие цифры.

Что еще должен уметь COO:

• пользоваться современными компьютерными программами, соцсетями и мессенджерами;
• помнить все текущие и реализованные проекты, уметь представлять их широкому кругу слушателей;
• разбираться в действующем законодательстве, контролировать изменения в законах, полезных и важных для бизнеса;
• анализировать рынок, используя различные методы;
• руководить, отдавать приказы подчиненным.

Менеджер должен быть лидером, авторитетом. Если в команде его приказы игнорируются, то слаженной работы не получится, как и развития компании.

Я не есть моя работа

Итак, предположим, вы пишете статью (или выполняете какую-то иную работу) и предлагаете ее заказчику. Вы работали и день, и ночь, и еще день. А в перерывах вы размышляли над сутью проблемы, рылись в интернете и даже (только представьте!) в печатных изданиях. И вот наступил дедлайн. Нажата кнопка, письмо отправлено.

Но ответа нет. И день нет, и три нет. Вы пишете заказчику. И наконец, получаете короткую отписку: «Ваша работа не подходит». Что вы делаете? Скорей всего, первая мысль, которая приходит вам в голову: «Я плохой специалист».

Это не оно! Возможно, вы не идеальны. Но суть не в этом. У заказчика есть сотни других причин отказать вам: не тот стиль изложения, не та концепция или задание вообще утратило актуальность. Не каждый готов потратить свое время на то, чтобы все это вам объяснить.

Что делать?

Найти применение своей работе, если это возможно, и перестать клеймить себя. У всех есть куда развиваться. Но это вовсе не значит, что уже сейчас вы не представляете собой ценность.

Система управления

Система оперативного управления включает в себя следующие составляющие:

• управление затратами на производственные и непроизводственные мероприятия;
• управление деньгами, которые содержатся как в наличной форме, так и на банковских счетах;
• управление запасами и ресурсами, которые задействованы в процессе производства;
• управление закупками и поставками;
• управление производственными активами;
• определение эффекта от проведенных мероприятий и сопоставление его с запланированным.

Неотъемлемой частью данной системы является четкий и спланированный документооборот. Каждая из операций, касающихся оперативного управления, должна быть зафиксирована и оформлена должным образом, кроме того, должна быть составлена система отчетности.

Описание работы

Операционный менеджер – это гарант бесперебойной работы любой организации или компании.

Роль зависит от стажа работы и специализации, но есть несколько общих черт. Нил Макгрегор, операционный директор REPL Group, говорит: «Роль действительно разделена на пять ключевых областей: люди, основные операции, бюджеты, реализация проекта и стратегия.

В состав основных операционных обязанностей входит подбор персонала и финансовые процессы, такие как выставление счетов. Это связано с аспектами бюджетирования, в которой менеджер по операциям должен управлять прибылью, затратами, составлением бюджета и прогнозированием. Функции реализации проекта включают обеспечение доставки, обеспечение качества, доставку товаров клиентам и управление взаимоотношениями.

Почему достижения СОО сложно оценить

Задача операционного директора — наладить и постоянно совершенствовать процессы, а также систему оценки. Но на практике улучшения внедряют руководители функций со своими командами. Возникает эффект «серого кардинала» — лидерство СОО, его аналитическая работа, консультации и переговоры упускаются из виду.

Случается и так, что после успешных изменений, которые курировал операционный директор, у владельца возникает вопрос: «Но в чем вклад СОО, что именно он сделал “своими руками” в успешном проекте, который запустил IT-директор?».

Кроме того, бывает, что СОО приходит решить понятную «боль», и как только задача выполнена — потребность в отдельной роли отпадает. Процесс отлажен, люди наняты и обучены, ответственность распределяется между топ-командой. Или в международной организации часть функций делегируется в регионы — директора локаций в разных странах получают полномочия глобального СОО. 

Опыт клиента

Опыт клиента — ключевой элемент, который решает, останется ли клиент с вами в будущем. В него входит весь опыт контакта клиента с вашим брендом. Этот опыт состоит не только из рекламных сообщений, но и из всех возможных взаимодействий на разных уровнях и в разных точках контакта.Вы должны знать, что всякий раз, когда клиент встречает упоминания о вашей компании, в нем рождаются эмоции. Это определяет его восприятие бренда. Одноразовый неудачный опыт может заставить покупателя негативно воспринимать весь бренд. Если вы хотите построить ценные отношения, позаботьтесь об этом на каждом этапе общения с клиентом.

Принципы операционной эффективности

Операцию можно назвать хорошо отлаженной в том случае, если ее регламент и практическая реализация соответствуют следующим принципам:

• Совершенствование бизнес-процессов компании. Достигается это выстраиванием оптимальной последовательности действий, позволяющей достичь лучший результат с минимальными расходами материальных и человеческих ресурсов. За это должны отвечать конкретные люди в компании.
• Рациональное использование штата. За каждое дело должен отвечать конкретный сотрудник, все несут нагрузку не больше и не меньше допустимого уровня, функции не дублируются, организационная структура четко соотносится с наиболее удачными схемами взаимодействия персонала.
• Бережное отношение к ресурсам. Нужно снижать процент брака, добиваться разумного использования материалов и оборудования, не создавать ненужных запасов (которые к тому же могут занимать место на складах), но в то же время иметь резервы при реальной необходимости.
• Постоянное отслеживание внутренних и внешних перемен. Руководитель обязан вовремя получать информацию как обо всех изменениях в компании, так и, например, о редактировании законодательства, изобретении перспективных технологий или о банкротстве конкурента. Все перемены находят отражение в работе.
• Грамотно выстроенная сфера контроля и учета. С одной стороны, необходимость заполнять документы и составлять отчеты не должна мешать непосредственно исполнению операций. С другой стороны, рабочий процесс не следует пускать на самотек – всегда должно иметься документальное отражение ключевых моментов, которое можно при необходимости изучить и проанализировать. 

Низшее звено

Менеджеров этой категории еще называют операционными руководителями. Эта группа сотрудников всегда многочисленна. Нижний уровень менеджмента ориентирован на осуществление контроля за использованием ресурсов (кадры оборудование, сырье) и выполнение производственных заданий. На предприятиях такой работой занимаются мастера, заведующий лабораторией, начальник цеха и другие руководители. При этом в рамках задач нижнего звена возможен переход от одного вида деятельности к другому, что добавляет в работу немало дополнительных граней.

Согласно исследованиям, ввиду разнообразия задач и высокой интенсивности работы, низшие уровни менеджмента сопряжены со значительной нагрузкой. Тем, кто занимает подобную должность, необходимо постоянно переходить от эффективного выполнения одной задачи к решению другой.

В некоторых случаях один этап работы может занимать немногим более минуты. С такой частой сменой внутридневной деятельности сознание находится в постоянном напряжении, что чревато затяжными стрессовыми состояниями.

Со вышестоящим начальством такие менеджеры общаются не очень часто, а вот с подчиненными коммуницируют много.